Neste episódio, Alexandre Budó e Maria Cardoso recebem Cláudia Marquesani, palestrante, mentora, professora universitária com mais de 29 anos de experiência em tecnologia, COO na Copa Energia e doutoranda na Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Descubra a trajetória de Cláudia no mundo da tecnologia, desde o primeiro contato com um computador em um colégio técnico até se tornar uma líder reconhecida. Ela compartilha suas experiências como mulher em um setor predominantemente masculino, os desafios enfrentados e as estratégias para superar obstáculos.

Prepare-se para uma conversa inspiradora que te levará desde a pequena Monte Santo de Minas, onde as opções de carreira eram limitadas, até os palcos de eventos como Brasil Day em Harvard e Tedex. Não perca essa conversa rica em aprendizados, histórias inspiradoras e reflexões sobre carreira, liderança e o futuro da tecnologia!

HOSTS: Maria Nilvany Cardoso e Marco Antônio Cardoso

Apoiadores:

Assisnet – Seu parceiro em infraestrutura e segurança.
ELO – Parceira SAP, HCM e Thomson Reuters, confiável e de longo prazo para sustentar seu crescimento.
Grupo Taking – Criamos soluções que impulsionam e aceleram.
SoftExpert – Leve sua empresa para o próximo nível.
Vipware – Transformando Dados em Resultados.

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LINKEDIN
Cláudia Marquesani: https://www.linkedin.com/in/cmarquesani/
Alexandre Budó: https://www.linkedin.com/in/alexandrebudo/
Maria Nilvany Cardoso: https://www.linkedin.com/in/marianilvany/
Marco Antônio Cardoso: https://www.linkedin.com/in/cardoso/

#CTalks #PodCast #TransformaçãoDigital #Carreira #Liderança #CarreiraEmTI #Tecnologia #InteligênciaArtificial #CaseDeSucesso #GestãoDePessoas #HistóriaDaTI #GestãoDeTI

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Neste episódio, Marco Cardoso e Ricardo Abrão recebem Luís Bardin, um brasileiro com uma vasta experiência no mundo da tecnologia, atualmente trabalhando na Domo nos Estados Unidos. Prepare-se para uma conversa inspiradora que te levará desde os primórdios da informática no Brasil, com a história da Digirede e da Novell, até as inovações no mercado de dados com a Domo, empresa líder em analytics.

Descubra como a paixão pela tecnologia, desde a tentativa de montar um amplificador na infância até a vivência no Vale do Silício, moldou a trajetória do nosso convidado; Luís também compartilha suas experiências sobre o mercado de tecnologia nos Estados Unidos e sua mudança para lá, comentando um pouco dos desafios e aprendizados.

Se você se interessa por carreiras internacionais em tecnologia, inovação em análise de dados ou simplesmente gosta de ouvir histórias de profissionais que fizeram a diferença, este episódio é para você! Não perca essa conversa rica em aprendizados e experiências!

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Neste episódio, Marco Cardoso e Maria Cardoso, recebem Marcus Vinicius, um executivo de tecnologia com mais de 20 anos de experiência, sendo os últimos 7 dedicados ao agronegócio, especialista em transformação digital, inovação e estratégia de TI.

Entenda como a curiosidade, a paixão por resolver problemas, e a busca por aprendizado contínuo moldaram sua carreira. Acompanhe suas experiências em grandes empresas como Volkswagen, Pepsico e Tereos, até chegar à GDM, uma empresa global de biotecnologia onde lidera a transformação digital em escala mundial.

Prepare-se para uma conversa fascinante que vai do interior de São Paulo para o mundo, explorando a trajetória inspiradora de um líder que conectou tecnologia e negócios para impulsionar o crescimento.

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1. Acessibilidade Digital

A tecnologia permite que pessoas com deficiência tenham acesso a serviços e conteúdos digitais através de recursos como leitores de tela, legendas automáticas, comandos de voz e interfaces adaptativas. Esses avanços garantem maior independência e inclusão no mercado de trabalho e na educação.

2. Democratização do Conhecimento

A educação é um dos principais meios de inclusão social, e a tecnologia tem revolucionado esse setor. Plataformas de ensino a distância (EAD), cursos online gratuitos e conteúdos educacionais acessíveis têm permitido que pessoas de diferentes realidades socioeconômicas adquiram conhecimento e se capacitem profissionalmente.

3. Oportunidades de Trabalho e Empreendedorismo

A TI também tem facilitado o acesso ao mercado de trabalho, seja por meio do trabalho remoto, seja através de plataformas de freelancing e marketplaces digitais. Isso beneficia pessoas que antes enfrentavam dificuldades de deslocamento ou falta de oportunidades em suas regiões.

4. Inclusão Financeira

As fintechs e os serviços bancários digitais têm ampliado o acesso ao crédito e às transações financeiras para populações que antes estavam à margem do sistema bancário tradicional. Isso permite maior autonomia econômica e estimula o empreendedorismo.

5. Conectividade e Participação Social

As redes sociais e aplicativos de mensagem têm sido fundamentais para dar voz a grupos marginalizados, permitindo que compartilhem informações, organizem movimentos sociais e acessem serviços essenciais. Além disso, a tecnologia possibilita que governos e instituições desenvolvam soluções digitais para atender melhor a população.

6. Avanços na Saúde e Assistência Social

A telemedicina, os aplicativos de monitoramento de saúde e as inteligências artificiais aplicadas à medicina têm levado atendimento de qualidade a regiões remotas e facilitado o acompanhamento de pacientes com necessidades especiais.

Conclusão

A tecnologia é uma ferramenta poderosa para reduzir desigualdades e promover a inclusão social. No entanto, para que seu impacto seja verdadeiramente transformador, é essencial investir em infraestrutura digital, políticas públicas de acesso à internet e capacitação da população. Somente assim poderemos construir uma sociedade mais justa, conectada e acessível para todos.

Por fim, é importante destacar que inclusão não é apenas aceitação, mas sim a criação de condições reais para que todas as pessoas possam participar ativamente da sociedade com autonomia e dignidade.

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Neste episódio, Marco Cardoso e Maria Cardoso, recebem Elcio Ferreira, um experiente executivo de tecnologia com mais de 25 anos de carreira. Prepare-se para uma conversa técnica e inspiradora com um profissional que já liderou a área de TI em grandes empresas como Grupo JCA e Bradesco, além de ter vivenciado o mundo das startups.

Descubra como foi a trajetória de Elcio, desde a paixão por desmontar brinquedos na infância até se tornar um líder que valoriza a curiosidade e a aplicação da tecnologia aos negócios. Entendendo a importância de desapegar e delegar para o crescimento na carreira.

Elcio compartilha sua visão sobre a transformação digital, a automação de processos com ferramentas de integração e inteligência artificial. Mergulhe nos desafios e semelhanças entre diferentes segmentos, da indústria financeira ao varejo e logística.

Prepare-se para se inspirar com a história de um líder que deixa um legado de colaboração e aprendizado contínuo.

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Neste episódio, Marco Cardoso e Maria Cardoso recebem Ricardo Dalbosco, referência em liderança multigeracional, futuro do trabalho e marca pessoal! Se você é profissional de tecnologia, líder ou simplesmente busca evoluir na sua jornada profissional, este episódio é para você!

Dalbosco abre sua mente sobre a importância da disciplina, como construir uma marca pessoal forte na era digital e sair do anonimato para ser reconhecido e valorizado. Ele desafia o status quo sobre o sucesso profissional e te convida a repensar sua trajetória.

Prepare-se para uma conversa inspiradora e transformadora sobre como você, profissional da área de tecnologia ou não, pode desvendar os segredos para se destacar na carreira digital de hoje.

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Neste episódio, Marco Cardoso e Maria Cardoso, recebem Ana Laurito, uma executiva de tecnologia com mais de 30 anos de experiência em TI e cerca de 20 anos em posições de liderança em grandes empresas como Avon, DuPont, Citibank, Sanofi, Companhia das Letras e Natura, além de sua recente experiência na LATAM.

Prepare-se para uma conversa inspiradora onde Ana compartilha sua trajetória desde suas origens humildes na periferia de São Paulo até se tornar uma líder influente no mundo da tecnologia.

Descubra como o voleibol a impulsionou para sua primeira oportunidade na Avon, seus movimentos estratégicos em diversas empresas e segmentos, e sua experiência liderando projetos globais de grande impacto. Ana também compartilha suas visões sobre liderança, a importância do networking e seu papel como defensora das mulheres na tecnologia.

Uma história de vida e carreira que certamente irá te motivar e trazer muitos aprendizados! Prepare-se para uma conversa inspiradora com Ana.

HOSTS: Maria Nilvany Cardoso e Marco Antônio Cardoso

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Introdução: O que é um Plano de Recuperação de Desastres (DRP)? 

Com o crescimento da tecnologia como propulsora dos negócios, as empresas tornaram-se cada vez mais dependentes da disponibilidade de seus ambientes tecnológicos. O Plano de Recuperação de Desastres (em inglês, Disaster Recovery Plan ou DRP) surgiu como uma resposta à necessidade de garantir a continuidade dos negócios após desastres naturais, falhas de hardware ou outros eventos disruptivos. 

No entanto, assim como a tecnologia evolui, os planos de recuperação também precisam se adaptar. Hoje, é imprescindível que o DRP inclua estratégias para lidar com novas ameaças, como os ataques cibernéticos e ações de hackers. Garantir uma recuperação ágil e eficiente nessas situações não é mais um diferencial, mas uma necessidade crítica para a sobrevivência dos negócios. 

Como tudo surgiu: as primeiras necessidades 

Na década de 1970, surgiram as primeiras iniciativas de armazenar dados críticos processados por mainframes em fitas magnéticas, uma prática que perdurou por décadas. As fitas de backup tornaram-se populares com a descentralização da computação, pois ajudavam a remediar falhas de hardware, erros técnicos e até desastres naturais, como incêndios, enchentes e terremotos. 

A indústria financeira, em particular, a partir da década de 1980, começou a adotar DRPs de forma mais sistemática, dada a criticidade de seus sistemas e a necessidade de cumprir regulamentações. Um evento em particular, envolvendo o Bank of Americaem 1983, relacionado a uma falha grave de software em seu sistema de processamento de transações, teve importância fundamental para que os planos de recuperação fossem mais bem estruturados. Nesse período, começou a se expandir o conceito de data centers secundários e suas formas de atuação (Cold Site, Warm Site e Hot Site). 

Outro evento relevante ocorreu em 1992, com o Hurricane Andrew nos EUA, que causou grandes prejuízos a empresas que não tinham planos de recuperação adequados. Esse evento foi um marco para a conscientização sobre a importância de DRPs para os demais setores da economia. Alguns padrões e frameworks, como o ITIL (InformationTechnology Infrastructure Library), começaram a incluir práticas para gerenciamento de continuidade de negócios e recuperação de desastres. 

Mas o caso mais emblemático e discutido em todo o mundo ocorreu em 11 de setembro de 2001, quando os ataques às Torres Gêmeas nos EUA destacaram a importância de planos de recuperação que incluíssem não apenas falhas técnicas ou desastres naturais, mas também eventos de grande impacto, como atentados. Muitas empresas tinham seus DRPs nas próprias torres, o que facilitava o dia a dia, mas, infelizmente, não previa ataques dessa magnitude. Os planos começaram a ser revistos, e uma nova prática passou a ser adotada: os data centers secundários precisavam estar geograficamente distantes.

No entanto, durante todos esses anos, construir uma estrutura que replicasse o ambiente principal sempre foi muito debatido com os times financeiros e de negócio. A probabilidade de ocorrência de um evento de desastre foi sendo mitigada, seja por não construir operações em locais com risco de eventos naturais ou por adicionar camadas para aumentar a redundância nos equipamentos. 

Manter um site secundário é oneroso financeiramente para as empresas, tanto inicialmente quanto ao longo do tempo. Custos de aquisição de servidores, equipamentos de rede, firewalls, conectividade, licenças de software, entre outros, fizeram com que muitas empresas não desenvolvessem um data center secundário igual ao primário, mas sim ambientes que cobrissem a parte essencial do negócio, ou seja, atendessem somente às áreas críticas. 

A Probabilidade mudou radicalmente com os Ataques Cibernéticos 

A popularização da computação em nuvem e o aumento dos ataques cibernéticos, como ransomware, transformaram a forma como as empresas abordam a recuperação de desastres. Esses ataques, cada vez mais frequentes e impactantes, exigem uma nova abordagem para garantir a resiliência dos negócios. 

A partir de 2021, vários casos ganharam destaque na mídia, envolvendo empresas de diferentes setores, derrubando a ideia de que somente empresas do setor financeiro estavam na mira dos hackers. Os ataques cibernéticos por meio de ransomwarecriptografam os dados, e os hackers exigem pagamentos milionários para liberá-los ou ameaçam expor os dados roubados na Deep Web, colocando as empresas no radar das rígidas legislações de privacidade de dados e suas penalidades. 

Só aqui no Brasil, tivemos inúmeros casos que repercutiram na mídia e trouxeram luz ao tema, como os ataques à JBS (2021), Fleury (2021), Localiza (2021), CVC (2021), Porto Seguro (2022), Light (2022), Serasa (2022) e Hospital Albert Einstein (2023). 

O caso da JBS foi emblemático, pois a empresa relatou ter pago US$ 11 milhões em Bitcoin para evitar maiores prejuízos, já que suas operações nos EUA, Austrália e Canadá haviam sido afetadas. No Brasil, a empresa precisou interromper temporariamente algumas operações. O caso ganhou destaque internacional e levantou discussões sobre a necessidade de maior proteção cibernética em infraestruturas críticas e a ética no pagamento de resgates. 

Para atuar de forma imediata, muitas empresas acabaram por desenvolver ações e planos exclusivos para endereçar os riscos cibernéticos, aumentando consideravelmente os custos da área de Tecnologia. 

Entretanto, manter dois planos separados para desastres físicos e cibernéticos pode parecer uma solução simples, mas na prática, essa abordagem traz uma série de desafios, incluindo custos elevados, complexidade de gerenciamento, riscos de gaps na cobertura e dificuldades em testes e conformidade. A integração desses planos em uma estratégia única de resiliência não só reduz esses desafios, mas também aumenta a eficiência, a agilidade e a capacidade da empresa de responder a qualquer tipo de desastre, seja físico ou cibernético. 

Desafios na Criação de um Plano Integrado 

O primeiro passo é definir o RTO (Recovery Time Objective) e o RPO (Recovery Point Objective). O RTO é o tempo máximo que a empresa pode tolerar de downtime(inatividade) sem impactos críticos nos negócios. Já o RPO é o intervalo de tempo entre o último backup válido e o momento do desastre. Quanto menores forem esses tempos, maiores serão os investimentos necessários. 

Nesse sentido, desenvolver uma Análise de Impacto nos Negócios (BIA – Business Impact Analysis) é o melhor caminho. Inicia-se sempre identificando os sistemas e processos críticos para a operação da empresa e o respectivo impacto financeiro, operacional e reputacional de um desastre em cada um deles. O dado primordial que norteia essa atividade é o inventário de sistemas e processos, bem como seus key users. 

Em seguida, priorizam-se os sistemas com base em sua criticidade, ou seja, a sequência em que os sistemas voltam a operar. Nem todos os sistemas precisam dos mesmos RTOse RPOs; alguns serão mais curtos (sistemas críticos) e outros mais longos. 

Com isso em mãos, é possível iniciar a análise técnica para identificar quais arcabouços técnicos serão necessários para criar o plano de recuperação. Em alguns casos, onde os RTOs e RPOs são mais longos, às vezes já é possível utilizar ferramentas já existentes na empresa. Em casos de tempos e perdas de dados mais arrojados, que exigem, por exemplo, replicação de dados em tempo real, ferramentas e infraestruturas adicionais serão inevitavelmente necessárias. 

Vale ressaltar que, para ter resiliência em um ataque cibernético, é importante manter os dados de backup isolados e em condição de imutabilidade. O mesmo se aplica para dados replicados em tempo real, onde o segundo ambiente também deve estar protegido contra ataques. 

Com o plano desenhado, o mais importante é realizar uma programação de testes regulares e simulações para treinar a equipe e garantir que os RTOs e RPOs possam ser atingidos na prática. Não basta ter um plano perfeito escrito se os times técnicos não estão familiarizados com ele. É com base nos testes que são percebidos ajustes necessários, fazendo com que o plano não se torne desatualizado. É ideal também que os testes sejam validados pelos times de negócio, para que, se houver a necessidade de ativar o plano, todos saibam como proceder. 

Em uma das minhas experiências, pude constatar que as simulações mensais trouxeram não só uma melhor percepção das camadas técnicas e o atingimento do RTO combinado com os times de negócio, mas também o dimensionamento adequado da infraestrutura e os custos relacionados. 

Um fator que tem ajudado muito as empresas no desenho técnico do DRP são as soluções oferecidas em nuvem, baseadas em serviços como Backup as a Service (BaaS) e Disaster Recovery as a Service (DRaaS). 

A Importância de um Plano Integrado para a Continuidade dos Negócios 

Os DRPs evoluíram de simples backups em fitas magnéticas para estratégias complexas que integram recuperação de desastres físicos e cibernéticos. Hoje, eles são parte essencial da governança corporativa, garantindo a resiliência dos negócios em um mundo cada vez mais digital e conectado. 

Embora a especialização técnica para tratar ataques cibernéticos seja crucial, esses eventos podem ser vistos como um tipo de indisponibilidade e integrados ao DRP tradicional. Ao tratar o ataque cibernético como uma causa de indisponibilidade, é possível aproveitar o plano existente e adicionar etapas específicas para lidar com esses eventos de forma estruturada. 

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No artigo anterior discutimos sobre a chegada da Inteligência Artificial nas organizações, seu impacto sobre a mão de obra e por consequência na cultura e a necessidade de que o assunto seja tratado nas posições mais seniors da organização e depois cascateado no formato de um conjunto de projetos, ou seja, através de um programa de transformação estruturado.

Hoje, falaremos sobre a fase de descobertas de uso dessa tecnologia e sobre como estruturar isso minimamente.

Fase 2: Investigando as possibilidades

A fase de investigação é crucial para o sucesso do programa de implementação de IA em uma organização, onde as idéias, sonhos e desejos serão inicialmente registrados e discutidos. Aqui se começa a desenhar também qual solução de IA será utilizada de acordo com o problema a ser resolvido.

Em algum momento da sua vida profissional você já deve ter participado de algum brainstorming que não deu em nada, ou em que algum tempo depois o conteúdo foi perdido, certo? Isso acontece basicamente por dois motivos:

• Baixo nível de comprometimento do Sponsor e do C-Level, ou seja, o resultado não conseguiu ser “interessante” para ser incluído no Plano Estratégico e por isso não terá a energia correta dedicada a ele, e pode inclusive ser abandonado aqui.
• É gerado um numero tão grande de iniciativas que a organização não tem como lidar com tudo e no fim acaba se apegando apenas aos mais significativos ou melhor apadrinhados.

Precisamos endereçar esse problema antes de prosseguir.

A prática aqui é alinhar as expectativas estratégicas com as iniciativas para que elas se tornem atrativas ao C-Level da organização.

Isso pode ser feito a partir da análise de algumas variáveis para cada iniciativa, que são:

• Aspectos Legais, Éticos  e Regulatórios, quase autoexplicativo, ou seja, se infringe a lei (LGPD por exemplo) ou a ética, descrita no código de conduta da organização. Ela não será aprovada para ser implementada, ou seja nem passa para a fase de avaliação técnica. Esse critério é eliminatório, as iniciativas barradas aqui não precisam aparecer na matriz final de decisão;
• Viabilidade Técnica: Inclui-se aqui o tempo e o custo estimado para desenvolver a solução, assim como a estratégia de IT que deve suportar a solicitação;
• Dados: Toda IA. depende de dados para funcionar, e aqui vale a regra SISO (Shit In / Shit out), a organização pode não ter todos os dados, então se mensura a qualidade do que se tem e o tempo para acertar isso;
• Impacto nos negócios: Vamos pensar em pelo menos quatro subcategorias:

Com isso tabulado, será possível criar uma matriz de Impacto x Esforço, como mostra figura a seguir.

Serão submetidos ao Conselho e C-Level os projetos dos quadrantes A e D, visto há possível relevância. O quadrante C pode ser tratado como de iniciativas menores a serem feitas diretamente pelos usuários sem necessidade de um projeto complexo e o B por conta do alto esforço pode ser ignorado no momento.

Esses conceitos e a matriz trarão clareza a organização e aos stakeholders sobre como os projetos e orçamento deverão ser alocados, isso diminuirá o atrito sobre o assunto.

Em nosso próximo artigo continuaremos com a investigação das oportunidades espero que a informação até o momento tenha sido útil.

Caso deseje deixe nos comentários sua visão sobre o assunto, todas as opiniões são bem-vindas!

Abraços e até o próximo artigo.

The post A Jornada da Inteligência Artificial nas Organizações: Um Guia para Implementação Estratégica (Parte 2) appeared first on C-Talks Podcast.

A discussão varia um pouco dependendo do público, entusiastas testando loucamente todos os sabores disponíveis no mercado, o pessoal da governança arrancando os cabelos tentando impedir que informações sigilosas vazem, os desenvolvedores tentando otimizar seus códigos e as organizações no meio de tudo isso se perguntando como isso vai levar a algum lucro ou se apenas é uma bolha. Se você está inserido no ambiente de Tecnologia da Informação provavelmente já viu ou está vendo tudo isso acontecendo. Se não viu é só um problema de tempo.

E como se resolve isso?

Que tal dividir o problema em partes menores e gerenciáveis? Sim, igual em qualquer projeto, mas nesse caso vamos incluir algumas camadas antes de entrar na construção em si.

A inclusão de IA em uma organização é disruptivo, ela pode afetar as relações de trabalho, os processos internos, os produtos e serviços e a relação em si com o consumidor final.

Se mexe com gente, mexe em tudo que é relacionado diretamente com gente como a cultura, o propósito, a estratégia e as relações pessoais em si. E isso identifica as primeiras camadas a serem tratadas: Cultura, Comunicação e Estratégia.

E por que começamos por essa camada tão no alto se o assunto ao final pode se tornar tático ou até menos, pode ser um movimento orgânico?

Fase1: Conscientizando a Alta Liderança

Por um motivo simples, essa tecnologia tem potencial de afetar de forma significativa a força de trabalho, não é impossível substituir um call center inteiro por poucos agentes de IA generativa treinada para atender aos clientes. Então, se tem esse potencial explosivo é importante que a discussão comece no nível mais alto das organizações e seja conduzido de forma transparente e sem surpresas.

Sumarizando o processo dessa fase será o seguinte:

1. Educação dos lideres seniores, conselheiros, sócios e acionistas sobre IA.
2. Quais são as aplicações possíveis dessa tecnologia sobre os produtos, serviços e mercado onde a organização está inserida?
3. Considerando o resultado do tópico 2, que impacto isso terá sobre os stackholders (funcionários, clientes, fornecedores, sociedade, meio-ambiente)?
4. Que esforço a organização está disposta a fazer sobre o caso? Entenda por esforço toda a urgência, recursos humanos, financeiros, logísticos e de imagem que a organização está disposta a investir.

Durante o processo será natural que apareçam mais tópicos que precisarão ser tratados, o que importa neste momento é que a liderança mais sênior está ciente e refletiu sobre o tema.

O resultado da conscientização deve ser um manifesto. Da mesma forma que a missão e a visão, é interessante ter isso por escrito como um documento público. Obviamente não nos referimos aos projetos em si, que podem ser estratégicos e até confidenciais, mas sim a criação de um documento direcional e de compromisso inicial em relação ao tópico. Isso será a base do plano de comunicação.

Outro ponto importante está relacionado com a próxima fase, que será a de investigação e/ou refinamento das oportunidades que a organização possui, o que precisamos aqui é que um Sponsor seja nomeado e que receba a autoridade necessária para conduzir o processo.

Será função desse sponsor:

1. Responsável pela estratégia de IA da organização assegurando que isso seja incluído de forma ampla nos planos de negócio.
2. Ser o guardião do manifesto sobre IA.
3. Criar e patrocinar o plano de comunicação detalhado.
4. Negociar o modelo de trabalho para a introdução da IA
5. Interagir com as áreas de Tecnologia da Informação e Governança: fundamental que o processo comece com esse apoio para não violar nenhuma politica crítica que possa expor a organização (LGPD por exemplo) ou expor a organização a risco (malware) por falta de experiência em lidar com a tecnologia.
6. Determinar e negociar o orçamento: é função dele (apoiado pela equipe) determinar e defender o orçamento junto ao conselho e aos seus pares.

E como isso será incluso plano estratégico se podem ainda não haver detalhes o suficiente para suportar isso?

Vamos nos lembrar que a estratégia é algo vivo dentro das organizações e suporta e espera mudanças, dessa forma, o exercício pode começar de forma mais ampla e fazer uma proposta mais holística, como por exemplo:

• Compreensão do setor de atuação da organização: de que forma a IA pode destacar a organização dos outros players?
• Pioneirismo: É possível ser o inovador no uso da tecnologia dentro desse setor ou mercado?
• Dados: De que forma nossos dados como estão podem nos ajudar a aumentar a monetização ou melhorar nosso relacionamento com nossos clientes e o mercado em si?
• Podemos criar um ecossistema onde toda nossa cadeia logistica possa ser beneficiada?

Na fase 2 do plano será feita a investigação detalhada das iniciativas e isso irá realimentar o plano estratégico.

É importante detalhar um pouco mais o plano de comunicação antes de prosseguir.

O propósito do plano de comunicação nesse caso é promover a transparência sobre a decisão e o processo de implementação de IA, gerar confiança e promover a adoção da tecnologia.

Alguns pontos a serem considerados na construção do plano:

• Publico-alvo: devem ser identificados os que serão impactados pela IA, cada grupo pode ter níveis diferentes de compreensão e impacto e isso deve ser refletido no plano.
• Mensagem: Clara e concisa sobre os objetivos de implementar a IA, quais serão os beneficios esperados, os desafios e como isso afetará cada grupo na organização. Aqui também devem ser informados os riscos envolvidos e sua mitigação assim como as regras de engajamento para o uso da tecnologia (segurança, nível de acesso, compliance,etc).
• Canais: A forma como isso será comunicado, de reuniões presenciais a redes sociais, respeitada a dinâmica de cada meio.
• Gerenciamento de expectativas: a comunicação deve ser realista sobre as possibilidades de uso evitando e corrigindo promessas irreais.
• Engajamento e colaboração: Promover o dialogo aberto e seguro, promovendo a cultura de IA e fornecendo feedback aos envolvidos.
• Resultados: O progresso das atividades deve ser clara e realisticamente reportado, isso garante a seriedade do processo e aumenta o engajamento.

Com o Plano estratégico e de comunicação embaixo do braço e com as parcerias formadas já é possível ir para a fase 2, a investigação das possibilidades de uso de IA.

Discutiremos esse processo em um próximo artigo, espero que a informação até o momento tenha sido útil.

Caso deseje deixe nos comentários sua visão sobre o assunto, todas as opiniões são bem-vindas!

Abraços e até o próximo artigo.

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